OUDE OPLOSSINGEN VOLDOEN NIET MEER IN NIEUW TIJDPERK!

Na de schrik van de eurocrisis verbetert langzaam maar zeker de stemming onder recruiters. Er ontstaan weer personeelstekorten in segmenten als ICT, techniek, productie en logistiek.
De vergrijzing wordt steeds meer merkbaar. De langverwachte ‘war for talent’ gaat uitbreken.

Naast kwantitatieve schaarste is er eigenlijk altijd kwalitatieve schaarste. Het beste team wint de wedstrijd.
Organisaties zien medewerkers niet meer als inwisselbaar maar als
strategisch. Recruitment staat dan aan de poort van het succes van organisaties.
Of zoals management goeroe Jim Collins zei: ‘The key to greatness is in search and selection.’

Zelf doen?
Als recruitment belangrijker wordt, ontstaat de vraag: hoe gaan we dat organiseren? De keuzes variëren van zelf doen tot uitbesteden.
Onderstaand schema van de Kirkman Company is hierbij een hulpmiddel en brengt de ‘strategic sourcing options’ in kaart.

De opties:

Intern sourcen (zelf doen):
Vooral bij kritische activiteiten, zoals het vaststellen van de recruitment strategie. Denk aan het employer brand dat naadloos moet aansluiten bij de branding van de organisatie als geheel.

  • Kennis sourcen:
    Het inhuren van specifieke expertise. Denk aan kennis van social media of arbeidsmarktonderzoek.
  • Capaciteit sourcen:
    Het inschakelen van interim recruiters is hier een voorbeeld van. De verantwoordelijkheid blijft echter bij de eigen (inhurende) organisatie.
  • Uitvoering sourcen:
    Gaat vaak om een deel van de activiteiten van een proces. Het management van het proces blijft bij de klant. Denk aan de inzet van een extern searchcenter.
  • Resultaat sourcen:
    De klant definieert een resultaat en de leverancier bepaalt in belangrijke mate hoe dit resultaat tot stand komt.
  • Recruitment process outsourcing (RPO).
    De klant stuurt op hoofdpunten, de strategie bij aanvang en de selectie van de medewerker bij afronding van het proces. Maar het proces zelf ligt bij de leverancier.

Uitbesteden?
De vijf varianten bieden een kader voor de keuze zelf doen of uitbesteden. Hierbinnen zijn er echter vele overwegingen die een rol spelen bij de mate van uitbesteding:

  • Uitgangspositie:
    Is er een sterke recruitmentafdeling? Dan kunnen er toch overwegingen zijn om meer uit te besteden. Maar bij aanvang
    geldt: never change a winning team.
  • Belang:
    De uitstroom van personeel is in Nederland gemiddeld 16%. Bij 1000 medewerkers zijn er dan, zonder groei, jaarlijks 160 medewerkers te werven.
    Gemiddeld 29% van de vacatures is moeilijk vervulbaar. Dat zijn in dit voorbeeld 46 vacatures die mogelijk de voortgang van de bedrijfsvoering hinderen. Wat zijn de kosten hiervan
  • Opstarttijd:
    Gespecialiseerde bureaus werken vaak jaren aan het optimaliseren van hun processen. De concurrentiedruk vereist prestaties. Een recruitmentafdeling als stafafdeling kent een lange opstarttijd. Tegen de tijd dat het echt werkt, is het alweer crisis.
  • Focus:
    Richting vergroot de kans op succes. Een organisatie probeert sterk te zijn in de eigen kerncompetentie. Zo mag een waterleidingbedrijf in ieder geval uitblinken in het leiden van water. Management kan de aandacht niet oneindig verdelen. Een recruitment dienstverlener moet uitblinken in recruitment.
  • Kennis:
    Recruitment is een moeilijk vak: een complex samenspel waarbij kennis van en vaardigheid in HR, inkoop (van vast en flex), marketing, sales en technologie een rol spelen. Inmiddels moeten recruiters ook thuis zijn in nieuwe sociale media. Door de complexiteit van het vak (en de recente crisis) is er in ieder geval één schaarse beroepsgroep: recruiters zelf. De kans is zo vrij groot dat organisaties zelf onvoldoende kennis van recruitment kunnen aantrekken en/of onvoldoende kunnen beoordelen wat kennis van recruitment is.
  • Schaalbaarheid:
    Het gemiddelde budget in Nederland per vacature is € 3691,-. Met een gemiddelde is het lastig rekenen in een specifieke situatie. Financieel 68 per jaar. Naarmate de complexiteit van de functies toeneemt, worden dit er uiteraard minder.
    In bovenstaand voorbeeld zijn er jaarlijks 160 nieuwe medewerkers te werven. Dan zou dan met 2,35 recruiter te doen moeten zijn. Heb je echter een stabiele recruitmentafdeling en voldoende kennis met slechts 2 á 3 recruiters? Er is een minimale schaal voor een succesvolle afdeling.
  • Doelgroep:
    Slechts 13,5% van de hoger opgeleiden zoekt actief naar een nieuwe functie. Die andere 86,5% is lastiger te bereiken maar uiterst relevant. Dit vereist actuele searchmethoden via Google, LinkedIn, Facebook, etc. Het ontbreekt HR- en
    recruitmentafdelingen doorgaans aan de tijd en kennis hiervoor.
  • Kwaliteit:
    De kwaliteit van het proces is bepalend voor de tevredenheid van kandidaten en het uiteindelijke succes.
  • Flexibiliteit:
    Soms heb je meer recruiters nodig, soms minder. Soms heb je een senior nodig, soms volstaat een junior. Soms heb je kennis van de ene beroepsgroep nodig, soms van de andere. Soms is er specifieke kennis nodig, bijvoorbeeld van nieuwe media. Binnen een kleine recruitmentafdeling is dit nauwelijks te organiseren.
  • Continuiteit:
    De beperkte schaal van de gemiddelde recruitmentafdeling, en het doorgaans redelijke personeelsverloop onder recruiters zelf, bedreigen de continuïteit van een recruitmentafdeling. En na iedere economische crisis kan je opnieuw beginnen. Dat is bezwaarlijk als je personeel net als strategisch bent gaan
    zien. Een goede leverancier kan continuïteit en behoud van kennis organiseren.
  • Kosten:
    De start van een afdeling recruitment vraagt doorgaans een forse investering in mensen en systemen. Door systemen met een leverancier te delen, kunnen kosten worden bespaard. Leveranciers zijn veelal bereid tot flinke bewegingen in het
    prijsniveau als het aantal te vervullen vacatures toeneemt.
  • Technologie:
    Recruitment was ooit simpel: je plaatste een vacature en er reageerden kandidaten (de ‘post & pray’ aanpak).
    Tegenwoordig speelt nieuwe technologie een belangrijke rol in de strijd om personeel. Kan er bijvoorbeeld al mobiel worden
    gesolliciteerd? Is men bedreven in het searchen via sociale media? Van een specialist hoort recruitment de kerncompetentie te zijn en hoort de nieuwste kennis dichtbij te zijn.
  • Service levels:
    Zowel met eigen recruiters als met personele leveranciers maak je afspraken over resultaten, soms resulterend in een service level agreement. Met leveranciers kunnen de afspraken echter harder zijn, tot en met een bonus en (zeker ook) een malus.

Samen doen
Vaak wordt er nog zwart-wit gedacht: of we besteden het uit of we doen het zelf. Bureaus verkopen hun vaste oplossing: zoveel procent van het jaarsalaris per vacature. Klanten kopen dit in, of niet.

Er is een beter alternatief: in gesprek gaan over de mate en de vorm van samenwerking. Oude oplossingen voldoen niet meer in dit nieuwe tijdperk. Klanten en bureaus moeten op zoek naar nieuwe oplossingen.

Recruitment Process Outsourcing is één van die nieuwe vormen.
Het zoekt naar een optimum in de samenwerking van klant en bureau. In alle uitingen wordt niet het bureau gecommuniceerd maar de klant. Het bureau is de specialist op de achtergrond. De belangrijkste keuzes (strategie, selectie) liggen bij de klant, het bureau is gespecialiseerd in de uitvoering van het proces.
We moeten af van of zelf doen of uitbesteden. We moeten op zoek naar een optimum, we moeten het samen doen.